Roddel en achterklap in zelfsturende teams (4);
en waarom een training ‘Feedback geven’ zo slecht werkt…
Wanneer pestgedrag en roddelen op de werkvloer of in teams aanwezig is, grijpen sommige managers nog wel eens naar een training ‘Feedback Geven’ als antwoord op dit probleem. En dus wordt en dan één of twee dagdelen (al dan niet gespreid in de tijd) besteed aan het feedback geven. Hoe komt het nu dat van de goede bedoelingen in de praktijk zo weinig overblijft? In deze serie blogs wil ik een aantal redenen op een rijtje zetten die inzicht geven in de achtergronden van de dynamiek in, met name zelfsturende, (zorg-) teams. In mijn voorgaande blogs beschreef ik de achtergrond en de eerste redenen: De inzet van verkeerde middelen en het gebrek aan vertrouwen en veiligheid in het team. Aanvullend zie ik dat de omgeving van het team een grote impact heeft op de (on-)mogelijkheid om gedrag te veranderen.
3. Context
Het blijkt dat bijvoorbeeld een roddelcircuit zich vaak niet beperkt tot één team: meerdere (zelfsturende-) teams hebben er last van. Dat betekent dat er zich op een andere niveau iets gaande is dat tot het roddelgedrag uitnodigt. Dit komt voort uit de context of omgeving waar de medewerkers zich in begeven. De omgeving wordt in de kern bepaald door
de organisatie,
de geschreven en ongeschreven regels en
de leidinggevenden.
De organisatie wordt enerzijds gekenmerkt door de structuur: hoe zit de hark in elkaar? Hoe duidelijk zijn de lijnen en hoe lopen deze van boven naar beneden? Anderzijds wordt de organisatie bepaald door de processen. Wat is de functie van het team? En welke procedures zijn er (meestal van bovenaf) bepaald om deze functie inhoud te geven?
Het tweede aspect hangt hier direct mee samen en dit zijn de geschreven regels. Vaak lopen wat mensen moeten doen en hoe ze dit moeten doen door elkaar. Ondoorzichtiger is het met de ongeschreven regels. ‘Een specialist of arts spreek je niet tegen’ is een ongeschreven regel die ik geregeld in ziekenhuizen aantref. Of ‘Als er iets mis is gegaan heeft er iemand een fout gemaakt.’ Organisaties waar schuld, schaamte en angst een rol spelen is het niet vreemd dat medewerkers hun gedrag hiernaar aanpassen. Veel van de ongeschreven regels komen voort uit, wat ik wel noem, erfculturen. Het zijn verhoudingen tussen mensen die verder reiken dan de persoon die de functie bezet. In organisaties met een sterk systemisch verleden (een oprichter die het bedrijf groot heeft gemaakt, een bureaucratische organisatie met lange historie etc.) kan dit voorkomen. Veel ziekenhuizen kenmerken zich nog door een overdrachtelijke cultuur. Systeemopstellingen (Bert Hellinger) geven vaak inzicht in de organisatiedynamiek waar overdrachtelijkheid speelt. Om te illustreren wat er in organisaties gebeurd wordt wel de allegorische vertelling van de apen en een banaan aangehaald. (De vertelling is een te creatieve interpretatie van het onderzoek van Stephenson, G. R. (1967); Cultural acquisition of a specific learned response among rhesus monkeys)
Het belangrijkste is wel de rol van de leidinggevende. (Met leidinggevende duid ik hier op de formele of informele leider van een groep). Met name omdat deze een cruciale rol speelt in ieder veranderingsproces. Als een leidinggevende iets wil veranderen in zijn of haar organisatie dan is deze verandering vaak net zo groot als de verandering van de leidinggevende. Meestal ligt het niet aan de intentie van de leidinggevende. Wel aan het (onbewuste) effect van zijn of haar gedrag. Door bijvoorbeeld bij ‘feedback van horen zeggen’ achter te houden waar de informatie vandaan kwam ter bescherming van de boodschapper. Een confronterende vraag die eigenlijk altijd aan de manager gesteld moet worden wanneer sprake is van ongewenst gedrag van medewerkers is: ‘In hoeverre maakt u onderdeel uit van het probleem?’.
Het blijkt dat bijvoorbeeld een roddelcircuit zich vaak niet beperkt tot één team: meerdere (zelfsturende-) teams hebben er last van. Dat betekent dat er zich op een andere niveau iets gaande is dat tot het roddelgedrag uitnodigt. Dit komt voort uit de context of omgeving waar de medewerkers zich in begeven. De omgeving wordt in de kern bepaald door
de organisatie,
de geschreven en ongeschreven regels en
de leidinggevenden.
De organisatie wordt enerzijds gekenmerkt door de structuur: hoe zit de hark in elkaar? Hoe duidelijk zijn de lijnen en hoe lopen deze van boven naar beneden? Anderzijds wordt de organisatie bepaald door de processen. Wat is de functie van het team? En welke procedures zijn er (meestal van bovenaf) bepaald om deze functie inhoud te geven?
Het tweede aspect hangt hier direct mee samen en dit zijn de geschreven regels. Vaak lopen wat mensen moeten doen en hoe ze dit moeten doen door elkaar. Ondoorzichtiger is het met de ongeschreven regels. ‘Een specialist of arts spreek je niet tegen’ is een ongeschreven regel die ik geregeld in ziekenhuizen aantref. Of ‘Als er iets mis is gegaan heeft er iemand een fout gemaakt.’ Organisaties waar schuld, schaamte en angst een rol spelen is het niet vreemd dat medewerkers hun gedrag hiernaar aanpassen. Veel van de ongeschreven regels komen voort uit, wat ik wel noem, erfculturen. Het zijn verhoudingen tussen mensen die verder reiken dan de persoon die de functie bezet. In organisaties met een sterk systemisch verleden (een oprichter die het bedrijf groot heeft gemaakt, een bureaucratische organisatie met lange historie etc.) kan dit voorkomen. Veel ziekenhuizen kenmerken zich nog door een overdrachtelijke cultuur. Systeemopstellingen (Bert Hellinger) geven vaak inzicht in de organisatiedynamiek waar overdrachtelijkheid speelt. Om te illustreren wat er in organisaties gebeurd wordt wel de allegorische vertelling van de apen en een banaan aangehaald. (De vertelling is een te creatieve interpretatie van het onderzoek van Stephenson, G. R. (1967); Cultural acquisition of a specific learned response among rhesus monkeys)
Het belangrijkste is wel de rol van de leidinggevende. (Met leidinggevende duid ik hier op de formele of informele leider van een groep). Met name omdat deze een cruciale rol speelt in ieder veranderingsproces. Als een leidinggevende iets wil veranderen in zijn of haar organisatie dan is deze verandering vaak net zo groot als de verandering van de leidinggevende. Meestal ligt het niet aan de intentie van de leidinggevende. Wel aan het (onbewuste) effect van zijn of haar gedrag. Door bijvoorbeeld bij ‘feedback van horen zeggen’ achter te houden waar de informatie vandaan kwam ter bescherming van de boodschapper. Een confronterende vraag die eigenlijk altijd aan de manager gesteld moet worden wanneer sprake is van ongewenst gedrag van medewerkers is: ‘In hoeverre maakt u onderdeel uit van het probleem?’.
Hierna komen nog de volgende punten aan de orde:
4. Een gebrek aan persoonlijk commitment
5. Afwezigheid van besef van de bestaansreden en persoonlijke ambitie.
6. De persoonlijke eigenschappen van de teamleden
7. Het Krabbenmandeffect in teams
4. Een gebrek aan persoonlijk commitment
5. Afwezigheid van besef van de bestaansreden en persoonlijke ambitie.
6. De persoonlijke eigenschappen van de teamleden
7. Het Krabbenmandeffect in teams
RSS-feed
