Roddel en achterklap in zelfsturende teams (3);
en waarom een training ‘Feedback geven’ zo slecht werkt…
en waarom een training ‘Feedback geven’ zo slecht werkt…
Wanneer pestgedrag en roddelen op de werkvloer of in teams aanwezig is, grijpen sommige managers nog wel eens naar een training ‘Feedback Geven’ als antwoord op dit probleem. En dus wordt en dan één of twee dagdelen (al dan niet gespreid in de tijd) besteed aan het feedback geven. Hoe komt het nu dat van de goede bedoelingen in de praktijk zo weinig overblijft? In deze serie blogs wil ik een aantal redenen op een rijtje zetten die inzicht geven in de achtergronden van de dynamiek in, met name zelfsturende, (zorg-) teams. In mijn voorgaande blogs beschreef ik de achtergrond en de eerste reden: De inzet van verkeerde middelen. De volgende reden die ik zie heeft te maken met de sfeer binnen het team.
2. Geen vertrouwen en onveiligheid
Wat ik met enige regelmaat bij teams in de zorg hoor is: ‘Bij ons is het veilig, wij kunnen alles tegen elkaar zeggen’. En over heel veel gebieden wordt er ook gedeeld over wat de mensen bezighoudt. Alleen als het gaat over het aanspreken op gedragingen heerst er een taboe. Dan wordt er vervolgens niets tegen elkaar gezegd. Het lijkt alsof de medewerkers bang zijn elkaar te kwetsen of de sfeer te verpesten. Het is juist die angst die voedingsbodem geeft aan het gebrek aan vertrouwen en de onveiligheid. Er is iets dat medewerkers niet het vertrouwen in zichzelf hebben dat de intentie van de feedback ook voelbaar wordt bij de ander. En dat klopt: ook de ontvanger van de feedback voelt niet de positieve intentie van de ander. Een wederzijds vertrouwen dat feedback bijdraagt aan een betere samenwerking en transparantie in de communicatie is cruciaal. Bekend is wel het Johari venster (van Joseph Luft en Harry Ingham). Luft en Ingham beschreven dat vergroting van de ‘open ruimte’ bijdraagt aan een vertrouwde relatie. Hier zit een interessante Catch22: Zonder vertrouwen wil je geen feedback te geven, maar juist feedback geven draagt bij aan de ontwikkeling van vertrouwen. Het is dus zaak om in iedere aanpak het onderlinge vertrouwen en de veiligheid te waarborgen. In een team met een verleden van achterdocht en wantrouwen is het één van de speerpunten in iedere begeleiding. Het voorbeeldgedrag van een leidinggevende speelt hier een belangrijke rol in. Dat brengt mij op de volgende reden: De grote invloed van de omgeving; de context. Deze beschrijf ik nader in mijn volgende blog.
2. Geen vertrouwen en onveiligheid
Wat ik met enige regelmaat bij teams in de zorg hoor is: ‘Bij ons is het veilig, wij kunnen alles tegen elkaar zeggen’. En over heel veel gebieden wordt er ook gedeeld over wat de mensen bezighoudt. Alleen als het gaat over het aanspreken op gedragingen heerst er een taboe. Dan wordt er vervolgens niets tegen elkaar gezegd. Het lijkt alsof de medewerkers bang zijn elkaar te kwetsen of de sfeer te verpesten. Het is juist die angst die voedingsbodem geeft aan het gebrek aan vertrouwen en de onveiligheid. Er is iets dat medewerkers niet het vertrouwen in zichzelf hebben dat de intentie van de feedback ook voelbaar wordt bij de ander. En dat klopt: ook de ontvanger van de feedback voelt niet de positieve intentie van de ander. Een wederzijds vertrouwen dat feedback bijdraagt aan een betere samenwerking en transparantie in de communicatie is cruciaal. Bekend is wel het Johari venster (van Joseph Luft en Harry Ingham). Luft en Ingham beschreven dat vergroting van de ‘open ruimte’ bijdraagt aan een vertrouwde relatie. Hier zit een interessante Catch22: Zonder vertrouwen wil je geen feedback te geven, maar juist feedback geven draagt bij aan de ontwikkeling van vertrouwen. Het is dus zaak om in iedere aanpak het onderlinge vertrouwen en de veiligheid te waarborgen. In een team met een verleden van achterdocht en wantrouwen is het één van de speerpunten in iedere begeleiding. Het voorbeeldgedrag van een leidinggevende speelt hier een belangrijke rol in. Dat brengt mij op de volgende reden: De grote invloed van de omgeving; de context. Deze beschrijf ik nader in mijn volgende blog.
| Vervolgens komen nog de volgende punten aan de orde: 4. Een gebrek aan persoonlijk commitment 5. Afwezigheid van besef van de bestaansreden en persoonlijke ambitie. 6. De persoonlijke eigenschappen van de teamleden 7. Het Krabbenmandeffect in teams | ‘Een voormalig leidinggevende riep mij eens op het matje. Ze vertelde dat er op de afdeling geruchten gingen dat ik eigenwijs zou zijn. Ze wilde me echter niet vertellen wie dat vond en liet me achter met een rotgevoel. Welke collega was achter mijn rug om naar de leidinggevende gestapt? Of was dit het hele team? Ik voelde me op dat moment heel onveilig.’ Hugo van der Wedden |
RSS-feed
