Zorg en Team: waardevol verbonden
  • Home
  • Dienstverlening
  • Over ons
  • Partners
  • Blog en media
    • Blog
    • Blog diversen
  • Contact

Zorg vraagt om toewijding en kennis

door vanuit ander perspectief naar de werkelijkheid te kijken kunnen nieuwe wegen zich openbaren

Ook zorgteams hebben ambitie nodig...

9/1/2017

0 Reacties

 

Roddel en achterklap in zelfsturende teams (9); 
en waarom een training ‘Feedback geven’ zo slecht werkt...

Foto
Wanneer pestgedrag en roddelen op de werkvloer of in teams aanwezig is, grijpen sommige managers nog wel eens naar een training ‘Feedback Geven’ als antwoord op dit probleem. En dus wordt en dan één of twee dagdelen (al dan niet gespreid in de tijd) besteed aan het feedback geven. Hoe komt het nu dat van de goede bedoelingen in de praktijk zo weinig overblijft? In deze serie blogs wil ik een aantal redenen op een rijtje zetten die inzicht geven in de achtergronden van de dynamiek in, met name zelfsturende, (zorg-) teams. In mijn voorgaande blogs beschreef ik de achtergrond en een 7-tal redenen in zekere detail:
1.   Inzet van verkeerde middelen
2.   Afwezigheid van onderling vertrouwen en veiligheid binnen het team
3.   De grote invloed van de omgeving; de context
4.   Een gebrek aan persoonlijk commitment
5.   Afwezigheid van besef van de bestaansreden en persoonlijke ambitie.
6.   De persoonlijke eigenschappen van de teamleden
7.   Het Krabbenmandeffect in teams

Samenvattend
Het is duidelijk dat een aantal van bovenstaande oorzaken met elkaar samenhangen. In een voordracht noemt Drs. Edwin Kaats (Common Eye) als belangrijkste pijlers voor samenwerking: Ambitie, Belangen, Relatie, Organisatie en Proces. Het meest centraal in dit vijftal noemt hij de ‘gedeelde ambitie’. Zijn stelling is: Zonder gedeelde ambitie is er geen sprake van samenwerking’. Ook hierin weerspiegelen zich de oorzaken waarom een feedbacktraining niet op zichzelf het panacee is voor verandering van een roddelcultuur.
 
Een teamontwikkeling door de inzet van één instrument is gedoemd te mislukken. De kracht van een team zit hem allereerst in de hartsverbinding van de teamleden. Dat betekent de verbinding met de missie, elkaar en pas daarna met de taak. Bij wijze van parallel: de grootste winst die we met een time management kunnen realiseren is niet het optimaliseren in de efficiëntie, maar in onze effectiviteit. Oftewel de mate waarin we bijdragen aan hetgeen we als persoon belangrijk achten.
 
Ik realiseer mij in het schrijven van dit artikel dat de titel: ‘Waarom een training ‘Feedback geven’ niet werkt’ ook vervangen kan worden door titels als: ‘Waarom functioneringsgesprekken niet werken’ of ‘Waarom een bonus niet werkt’. Het gaat er met de inzet van ‘n’importe quelle’ management instrument erom of medewerkers met hun hart verbinding kunnen maken tussen hun wezenlijke drijfveren en de taak waar ze voor staan. Het goede nieuws is: dat kan.  

0 Reacties

Het 'Krabbenmand effect' in zelfsturende teams

14/11/2016

0 Reacties

 

Roddel en achterklap in zelfsturende teams (8); 
en waarom een training ‘Feedback geven’ zo slecht werkt...

Foto
Wanneer pestgedrag en roddelen op de werkvloer of in teams aanwezig is, grijpen sommige managers nog wel eens naar een training ‘Feedback Geven’ als antwoord op dit probleem. En dus wordt en dan één of twee dagdelen (al dan niet gespreid in de tijd) besteed aan het feedback geven. Hoe komt het nu dat van de goede bedoelingen in de praktijk zo weinig overblijft? In deze serie blogs wil ik een aantal redenen op een rijtje zetten die inzicht geven in de achtergronden van de dynamiek in, met name zelfsturende, (zorg-) teams. In mijn voorgaande blogs beschreef ik de achtergrond en de eerste redenen: De inzet van verkeerde middelen, het gebrek aan vertrouwen en veiligheid in het team, de context en op persoonlijk niveau onder meer het persoonlijk commitment en het belang van bestaansreden en ambities op zowel individueel als teamniveau. Een volgende reden ligt meer op het menstype:

Foto
7. Het Krabbenmandeffect
Medewerkers in de zorg bestaan voor een groot aandeel uit vrouwen. Het is met name in vrouwen omgevingen dat onderzoekers het gedrag vergelijken met een Krabbenmand. Het typeert het gedrag tussen mensen waarbij het onderscheid wordt genivelleerd: wanneer iemand zich profileert wordt de persoon (of de omgeving) zodanig beïnvloed dat het verschil teniet wordt gedaan. Wanneer het ‘anders zijn’ niet wordt geaccepteerd of omarmd zal de feedback gebruikt worden om collega’s te beïnvloeden richting de norm. En feedback is juist een middel om mensen te laten groeien. Niet alleen in ondersteuning (complimenteren) maar met name ook in de persoonlijke  ontwikkeling. Het bewust aanmoedigen van onderlinge verschillen en ontwikkelen van diversiteit, horizontaal, en ook vertikaal maakt dat alle teamleden ook ingezet kunnen worden op hun individuele kwaliteiten. En dat is waar een zelfsturend team grote behoefte aan heeft. Er zijn namelijk ook taken te verdelen die managementkwaliteiten vragen. Rapportages naar boven, het kunnen zien van de samenhang tussen de activiteiten en het organiseren van doelgerichte activiteiten en zicht op de prioriteiten, om er eens een paar te noemen.

​En dat vraagt op zijn beurt weer om een verbinding met de eerder genoemde punten in voorgaande blogs. 

0 Reacties

Het gaat hier geweldig goed!!!

28/10/2016

0 Reacties

 
Foto
​If you’ve got it, flaunt it’ is een uitspraak die door weelderige dames gepropageerd wordt. Om daarmee de eigen aantrekkelijkheid te (mogen) onderstrepen. En dat is zo anders in de zorg. Wij lopen niet te koop met onze kwaliteiten. Dat zit niet van nature in ons. We willen gewoon zorg verlenen. Een dankbare glimlach is waar we het voor doen. Een 'dank je wel' is al geweldig!
 
Daarnaast wordt dit ook stevig onderstreept door de context waarin we ons bevinden. Er zijn bijvoorbeeld wettelijke kwaliteitseisen voor de zorginstelling die ook door de Inspectie voor de Gezondheidszorg gehanteerd wordt om zorgaanbieders te beoordelen[1].  Expliciet wordt er in de bepaling ook vereist dat er een klachtenregeling aanwezig is. Naast natuurlijk de Incidentmeldingssytemen, de MIC-procedure en noem maar op. Wanneer ik vraag waar we de formulieren opgeslagen hebben van de meldingen en dan wijzen collega's op de bewuste map of ordner (of het registratiebestand). Maar wanneer ik vraag waar de map van waardering staat en de complimentenmap, dan blijven verbaasde ogen mij aankijken. Daar is blijkbaar geen aandacht voor.
 
Er is in de zorg te weinig aandacht en waardering voor wat er goed gaat, waarin geëxcelleerd wordt. Wanneer we in de zorg blijven zoeken elkaar te beïnvloeden waar de kwaliteiten liggen en daar de focus op leggen, kunnen we een ommekeer bewerkstelligen. Dan wordt feedback ook letterlijk ‘waardevol’. In vele managementboeken wordt beschreven dat wat je aandacht geeft, groeit. En dat willen wij toch ook nastreven?

Foto
Het mooie is dat in een warm bad van kwaliteiten en positieve ontwikkeling veel makkelijker ruimte ontstaat voor een incident, klacht of fout. Dat houdt de communicatietemperatuur op peil.
Overigens sluit dit ook aan bij theorieën over kwaliteitsontwikkeing en TQM. Het begint bij het vaststellen van de norm. En te borgen dat deze norm de standaard is. Pas daarna gaan we met kwaliteitscirkels kijken naar verbeteringen.  Het is natuurlijk fijn dat niet alleen het bestuur in een heisessie de SOWT analyse bepaalt, maar dat we daar allemaal weet van hebben.  

Mn als we dan zicht hebben op waar wij op gewaardeerd worden, wat onze kwaliteiten zijn, dan hebben we een belangrijke hindernis genomen. Maar dan de volgende stap: Hoe vertellen we dit de wereld? Want wie in het team gaat zich bezighouden met het imago?
Daar hebben we het de volgende teamvergadering dan wel over…


[1] Alleen het Toetsingskader Kwaliteitsstandaarden, Informatiestandaarden & Meetinstrumenten 2015 is al een document van 54 pagina’s. Vanuit dit document worden de standaarden gemaakt. 
0 Reacties

Wat is het effect van het 'type mens' in de zorg op het team?

10/10/2016

0 Reacties

 

Roddel en achterklap in zelfsturende teams (7);
en waarom een training ‘Feedback geven’ zo slecht werkt…

Foto
​Wanneer pestgedrag en roddelen op de werkvloer of in teams aanwezig is, grijpen sommige managers nog wel eens naar een training ‘Feedback Geven’ als antwoord op dit probleem. En dus wordt en dan één of twee dagdelen (al dan niet gespreid in de tijd) besteed aan het feedback geven. Hoe komt het nu dat van de goede bedoelingen in de praktijk zo weinig overblijft? In deze serie blogs wil ik een aantal redenen op een rijtje zetten die inzicht geven in de achtergronden van de dynamiek in, met name zelfsturende, (zorg-) teams. In mijn voorgaande blogs beschreef ik de achtergrond en de eerste redenen: De inzet van verkeerde middelen, het gebrek aan vertrouwen en veiligheid in het team, de context en op persoonlijk niveau onder meer het persoonlijk commitment en het belang van bestaansreden en ambities op zowel individueel als teamniveau. Een volgende reden ligt meer op het menstype:

6. Persoonlijke eigenschappen
​
Het type mens dat voor de zorg kiest zijn generalistisch gesproken meer dan andere mensen gericht op harmonie en aardig gevonden worden. Dat maakt dat de eerste associatie met feedback geven, kritiek geven is. en ‘als ik kritiek geef dan ontstaat er een conflict’. En een conflict is wel het allerlaatste waar mensen in de zorg op zitten te wachten. Dat het vermijden van conflicten daarmee juist een ongezonde situatie oproept is nog altijd verkieslijk boven een kans op een onderling verschil van mening. Mensen vervallen liever in roddelen en klagen dan dat ze elkaar aanspreken, bevestigen ook psychotherapeuten die de effecten van het onder de tafel vegen van conflicten dagelijks aan den lijve ondervinden.
Foto
De piramide van Lencioni, uit 'De 5 frustraties van teamwerk'.
​Onderzoek naar de kernwaarden in de zorg uitgevoerd door de Hanzehogeschool Groningen (2013) kwamen twee dimensies over de gehele zorg naar voren: één daarvan was, niet verbazingwekkend, ‘Zorg voor elkaar’. Dat bevestigt ook het gedrag in de organisatie.

De tweede kernwaarde uit dit onderzoek, Professionaliteit, geeft op zijn minst hoop op acceptatie van een transparante communicatie.

Onderzoeken naar waarden in zorgorganisaties volgens Spiral Dynamics (naar Claire Graves) typeren de meest dominante waarden als samenwerken, harmonie, consensus, open voor iedereen, oog voor de zwakkeren (i.c. ‘groen’), naast degelijkheid, betrouwbaarheid, loyaliteit, afspraken, structureren en zekerheid (i.c. ‘blauw’). Als er van ‘huis uit’ geen energie is die uitnodigt tot feedback geven is het niet bevreemdend dat feedback pas kan beklijven wanneer het past (c.q. vertaald is) naar de waarden van het systeem. Dat betekent bijvoorbeeld dat het opgenomen wordt in een procedure. Of dat de wens om een ambitie waar te maken zo sterk is dat teamleden bereid zijn om andere waarden te ontwikkelen.

​Een aantal waarden worden bepaald door de onderliggende behoeftes van mensen. Dit kunnen authentieke behoeftes zijn, maar ook egobehoeftes. Om er eens één te noemen: Soms speelt jaloezie een rol. De van oorsprong Filippijnse uitdrukking ‘De krabbenmand’ geeft weer wat hiervan de effecten kunnen zijn in een feminiene omgeving. Deze beschrijf ik in mijn volgende blog.
0 Reacties

Waarom is het zorgteam er eigenlijk? En waarom maak ik er deel van uit?

19/9/2016

1 Reactie

 

Roddel en achterklap in zelfsturende teams (6);
en waarom een training ‘Feedback geven’ zo slecht werkt…

Foto
​Wanneer pestgedrag en roddelen op de werkvloer of in teams aanwezig is, grijpen sommige managers nog wel eens naar een training ‘Feedback Geven’ als antwoord op dit probleem. En dus wordt en dan één of twee dagdelen (al dan niet gespreid in de tijd) besteed aan het feedback geven. Hoe komt het nu dat van de goede bedoelingen in de praktijk zo weinig overblijft? In deze serie blogs wil ik een aantal redenen op een rijtje zetten die inzicht geven in de achtergronden van de dynamiek in, met name zelfsturende, (zorg-) teams. In mijn voorgaande blogs beschreef ik de achtergrond en de eerste redenen: De inzet van verkeerde middelen, het gebrek aan vertrouwen en veiligheid in het team, de context en op persoonlijk niveau onder meer het persoonlijk commitment. Wat hiermee samenhangt is:

5. Afwezigheid van besef van de bestaansreden en persoonlijke ambitie.
In persoonlijke contacten met mensen wordt ik vaak getroffen door de persoonlijke drijfveren, de daarmee samenhangende waarden en de belangen die mensen van daaruit ten diepste hebben. ‘Wat is jouw bijdrage aan het werk? Waar gaat het jou om?’ zijn vragen die zelden gesteld worden. En die teamleden ook weinig van elkaar weten (maar regelmatig wel denken te weten). Waar mensen voelbaar hebben wat de relatie is tussen hun persoonlijke drijfveren en de activiteiten ze uitvoeren zie je een positieve ontwikkeling op het werkplezier, het stellen van prioriteiten en de daadkracht. Patrick Lencioni noemt gebrek aan betrokkenheid als één van de vijf frustraties van teamwork.

Wat van daaruit nog belangrijker is in het kader van de samenwerking: Wat is de bestaansreden van het team? Waar staan wij als team voor? En dit geëxpliciteerd. Als hier een gevoelde verbinding op is van alle teamleden kan de vraag naar de ambitie van dit team gesteld worden. Waar gaat het hier om? Wat willen wij met elkaar bereiken? Deze bron van gezamenlijkheid en verbinding is cruciaal om ook voor alle teamleden de reden voelbaar te krijgen waarom (en waarop..) feedback geven een essentieel onderdeel vormt van het team functioneren. Ambitie creëert doelen die voelen.

​De mate waarin de ambitie voelbaar wordt heeft ook te maken met de persoonlijke eigenschappen van de teamleden. Deze beschrijf ik nader in mijn volgende blog om daarna het Krabbenmandeffect te beschrijven.

1 Reactie

Hoe gecommiteerd zijn mensen met waar het team er voor is?

31/8/2016

0 Reacties

 

Roddel en achterklap in zelfsturende teams (5);
en waarom een training ‘Feedback geven’ zo slecht werkt…

Foto
​Wanneer pestgedrag en roddelen op de werkvloer of in teams aanwezig is, grijpen sommige managers nog wel eens naar een training ‘Feedback Geven’ als antwoord op dit probleem. En dus wordt en dan één of twee dagdelen (al dan niet gespreid in de tijd) besteed aan het feedback geven. Hoe komt het nu dat van de goede bedoelingen in de praktijk zo weinig overblijft? In deze serie blogs wil ik een aantal redenen op een rijtje zetten die inzicht geven in de achtergronden van de dynamiek in, met name zelfsturende, (zorg-) teams. In mijn voorgaande blogs beschreef ik de achtergrond en de eerste redenen: De inzet van verkeerde middelen, het gebrek aan vertrouwen en veiligheid in het team en de context. Op persoonlijk niveau spelen ook nog een aantal redenen een belangrijke rol. Als eerste:

4. Persoonlijk Commitment.
Wat is de reden dat de medewerkers het werk doen wat ze doen? Het lijkt vaak dat medewerkers alleen de verbinding voelen omdat zij met hun werk zich van een inkomen voorzien, al dan niet in deeltijd/parttime. Hun persoonlijke commitment ligt dan op een ander vlak; werk is de verschaffer van de mogelijkheden om te leven waar dat commitment wél ligt. Gebaseerd op een aantal onderzoeken is dit uiteindelijk maar in beperkte mate waar. In dit verband is interessant wat iemand gaat doen wanneer deze reden er niet meer is (zie kader). In mijn vrijwilligerswerk voor scouting kom ik allemaal mensen tegen die wat dat betreft zich gecommiteerd voelen aan het werk dat ze voor scouting verzetten. En voor een belangrijk deel bestaat dat werk ook uit vegen, schoonmaken en opruimen. Taken soortgelijk aan waar ik verpleegkundigen over hoor: ‘Ik ga geen billen meer poetsen’.

​Daarnaast is plezier in het werk (lees: in het leven) een belangrijke drijfveer van mensen. Plezier in het werk wordt volgens Patrick Lencioni vooral bepaald door de bijdrage die medewerkers ervaren (zie ‘De 3 symptomen van een rotbaan’)
Dat brengt ons bij de volgende hiermee samenhangende reden dat sec een training vaak niet werkt:
​5. De afwezigheid van besef van de bestaansreden en persoonlijke ambitie.
In mijn volgende blog komen verder nog aan de orde:
6. De persoonlijke eigenschappen van de teamleden
7. Het Krabbenmandeffect in teams
Frans Kerver uit Groningen doet mee aan een sociaal experiment. Hij krijgt een jaar lang iedere maand 1000 euro op zijn rekening gestort. Hij is de eerste Nederlander die een zogeheten basisinkomen krijgt. Daarnaast mag hij ook nog gewoon werken.
​

Zie ook: http://basisinkomen.nu/obi/

​
0 Reacties

Het belang van de context van zelfsturende teams voor zorgverleners 

22/10/2015

0 Reacties

 

Roddel en achterklap in zelfsturende teams (4);
en waarom een training ‘Feedback geven’ zo slecht werkt…

Foto
​Wanneer pestgedrag en roddelen op de werkvloer of in teams aanwezig is, grijpen sommige managers nog wel eens naar een training ‘Feedback Geven’ als antwoord op dit probleem. En dus wordt en dan één of twee dagdelen (al dan niet gespreid in de tijd) besteed aan het feedback geven. Hoe komt het nu dat van de goede bedoelingen in de praktijk zo weinig overblijft? In deze serie blogs wil ik een aantal redenen op een rijtje zetten die inzicht geven in de achtergronden van de dynamiek in, met name zelfsturende, (zorg-) teams. In mijn voorgaande blogs beschreef ik de achtergrond en de eerste redenen: De inzet van verkeerde middelen en het gebrek aan vertrouwen en veiligheid in het team. Aanvullend zie ik dat de omgeving van het team een grote impact heeft op de (on-)mogelijkheid om gedrag te veranderen.

3. Context
Het blijkt dat bijvoorbeeld een roddelcircuit zich vaak niet beperkt tot één team: meerdere (zelfsturende-) teams hebben er last van. Dat betekent dat er zich op een andere niveau iets gaande is dat tot het roddelgedrag uitnodigt. Dit komt voort uit de context of omgeving waar de medewerkers zich in begeven. De omgeving wordt in de kern bepaald door

de organisatie,
de geschreven en ongeschreven regels en
de leidinggevenden.
 
De organisatie wordt enerzijds gekenmerkt door de structuur: hoe zit de hark in elkaar? Hoe duidelijk zijn de lijnen en hoe lopen deze van boven naar beneden? Anderzijds wordt de organisatie bepaald door de processen. Wat is de functie van het team? En welke procedures zijn er (meestal van bovenaf) bepaald om deze functie inhoud te geven?
 
Het tweede aspect hangt hier direct mee samen en dit zijn de geschreven regels. Vaak lopen wat mensen moeten doen en hoe ze dit moeten doen door elkaar. Ondoorzichtiger is het met de ongeschreven regels. ‘Een specialist of arts spreek je niet tegen’ is een ongeschreven regel die ik geregeld in ziekenhuizen aantref. Of ‘Als er iets mis is gegaan heeft er iemand een fout gemaakt.’ Organisaties waar schuld, schaamte en angst een rol spelen is het niet vreemd dat medewerkers hun gedrag hiernaar aanpassen. Veel van de ongeschreven regels komen voort uit, wat ik wel noem, erfculturen. Het zijn verhoudingen tussen mensen die verder reiken dan de persoon die de functie bezet. In organisaties met een sterk systemisch verleden (een oprichter die het bedrijf groot heeft gemaakt, een bureaucratische organisatie met lange historie etc.) kan dit voorkomen. Veel ziekenhuizen kenmerken zich nog door een overdrachtelijke cultuur. Systeemopstellingen (Bert Hellinger) geven vaak inzicht in de organisatiedynamiek waar overdrachtelijkheid speelt. Om te illustreren wat er in organisaties gebeurd wordt wel de allegorische vertelling van de apen en een banaan aangehaald. (De vertelling is een te creatieve interpretatie van het onderzoek van Stephenson, G. R. (1967); Cultural acquisition of a specific learned response among rhesus monkeys) 
 
Het belangrijkste is wel de rol van de leidinggevende. (Met leidinggevende duid ik hier op de formele of informele leider van een groep). Met name omdat deze een cruciale rol speelt in ieder veranderingsproces. Als een leidinggevende iets wil veranderen in zijn of haar organisatie dan is deze verandering vaak net zo groot als de verandering van de leidinggevende. Meestal ligt het niet aan de intentie van de leidinggevende. Wel aan het (onbewuste) effect van zijn of haar gedrag. Door bijvoorbeeld bij ‘feedback van horen zeggen’ achter te houden waar de informatie vandaan kwam ter bescherming van de boodschapper. Een confronterende vraag die eigenlijk altijd aan de manager gesteld moet worden wanneer sprake is van ongewenst gedrag van medewerkers is: ‘In hoeverre maakt u onderdeel uit van het probleem?’.
​Hierna komen nog de volgende punten aan de orde:
4.            Een gebrek aan persoonlijk commitment
5.            Afwezigheid van besef van de bestaansreden en persoonlijke ambitie.
6.            De persoonlijke eigenschappen van de teamleden
7.            Het Krabbenmandeffect in teams
0 Reacties

Als je je als zorgmedewerker niet veilig voelt, doe je niet wat je moet doen. 

21/9/2015

0 Reacties

 
Roddel en achterklap in zelfsturende teams (3);
en waarom een training ‘Feedback geven’ zo slecht werkt…
Foto
Wanneer pestgedrag en roddelen op de werkvloer of in teams aanwezig is, grijpen sommige managers nog wel eens naar een training ‘Feedback Geven’ als antwoord op dit probleem. En dus wordt en dan één of twee dagdelen (al dan niet gespreid in de tijd) besteed aan het feedback geven. Hoe komt het nu dat van de goede bedoelingen in de praktijk zo weinig overblijft? In deze serie blogs wil ik een aantal redenen op een rijtje zetten die inzicht geven in de achtergronden van de dynamiek in, met name zelfsturende, (zorg-) teams. In mijn voorgaande blogs beschreef ik de achtergrond en de eerste reden: De inzet van verkeerde middelen. De volgende reden die ik zie heeft te maken met de sfeer binnen het team.

2. Geen vertrouwen en onveiligheid
Wat ik met enige regelmaat bij teams in de zorg hoor is: ‘Bij ons is het veilig, wij kunnen alles tegen elkaar zeggen’. En over heel veel gebieden wordt er ook gedeeld over wat de mensen bezighoudt. Alleen als het gaat over het aanspreken op gedragingen heerst er een taboe. Dan wordt er vervolgens niets tegen elkaar gezegd. Het lijkt alsof de medewerkers bang zijn elkaar te kwetsen of de sfeer te verpesten. Het is juist die angst die voedingsbodem geeft aan het gebrek aan vertrouwen en de onveiligheid. Er is iets dat medewerkers niet het vertrouwen in zichzelf hebben dat de intentie van de feedback ook voelbaar wordt bij de ander. En dat klopt: ook de ontvanger van de feedback voelt niet de positieve intentie van de ander. Een wederzijds vertrouwen dat feedback bijdraagt aan een betere samenwerking en transparantie in de communicatie is cruciaal. Bekend is wel het Johari venster (van Joseph Luft en Harry Ingham). Luft en Ingham beschreven dat vergroting van de ‘open ruimte’ bijdraagt aan een vertrouwde relatie. Hier zit een interessante Catch22: Zonder vertrouwen wil je geen feedback te geven, maar juist feedback geven draagt bij aan de ontwikkeling van vertrouwen. Het is dus zaak om in iedere aanpak het onderlinge vertrouwen en de veiligheid te waarborgen. In een team met een verleden van achterdocht en wantrouwen is het één van de speerpunten in iedere begeleiding. Het voorbeeldgedrag van een leidinggevende speelt hier een belangrijke rol in. Dat brengt mij op de volgende reden: De grote invloed van de omgeving; de context. Deze beschrijf ik nader in mijn volgende blog.

Vervolgens komen nog de volgende punten aan de orde:
4.            Een gebrek aan persoonlijk commitment
5.            Afwezigheid van besef van de bestaansreden
en persoonlijke ambitie.
6.            De persoonlijke eigenschappen van de teamleden
7.            Het Krabbenmandeffect in teams

‘Een voormalig leidinggevende riep mij eens op het matje. Ze vertelde dat er op de afdeling geruchten gingen dat ik eigenwijs zou zijn. Ze wilde me echter niet vertellen wie dat vond en liet me achter met een rotgevoel. Welke collega was achter mijn rug om naar de leidinggevende gestapt? Of was dit het hele team? Ik voelde me op dat moment heel onveilig.’

Hugo van der Wedden
0 Reacties

Gedrag van zorgmedewerkers werken niet als een afstandsbediening

7/9/2015

0 Reacties

 

Roddel en achterklap in zelfsturende teams (2); 
en waarom een training ‘Feedback geven’ zo slecht werkt… 

Foto
Wanneer pestgedrag en roddelen op de werkvloer of in teams aanwezig is, grijpen sommige managers nog wel eens naar een training ‘Feedback Geven’ als antwoord op dit probleem. En dus wordt en dan één of twee dagdelen (al dan niet gespreid in de tijd) besteed aan het feedback geven. Hoe komt het nu dat van de goede bedoelingen in de praktijk zo weinig overblijft? In een serie van negen blogs wil ik een aantal redenen op een rijtje zetten die inzicht geven in de achtergronden van de dynamiek in, met name zelfsturende, (zorg-) teams. Na de introductie in mijn vorige blog noem ik als eerste reden:


 1. Verkeerde middelen
Eén van de redenen is de inzet van de verkeerde middelen. Om het gedrag van roddelen en pesten te veranderen worden soms de verkeerde middelen ingezet (of het middel als tovermiddel). Zo vertelde een medewerker mij dat een leidinggevende per e-mail de boodschap rondstuurde: ‘Vanaf vandaag moet het roddelen afgelopen zijn.’. Ook komt het voor dat in een feedbacktraining bij wijze van casuistiek één van de deelnemers voor de groep mag komen zitten om van de andere collega’s feedback te ontvangen. Om daarmee het leerproces te bewerkstelligen. Dat kan mogelijk wanneer het onderling vertrouwen groot is. maar niet als in dit proces de boodschap ‘Je bent een trut’  wordt verwrongen tot ‘Toen ik hoorde dat je de dienst niet wilde overnemen, bleef ik met het probleem zitten en merkte ik dat ik boos werd omdat dit nu de derde keer is dat ik dit vroeg….’ Het moge duidelijk zijn dat bijvoorbeeld een zeepkistmededeling of een ongemodereerde stoomafblaassessie ‘an sich’ weinig bijdraagt aan het oplossen van het probleem. Ook zal het inzetten van een Feedbacktraining als enig middel niet voldoende zijn. 

De aanvullende redenen maken dit duidelijk. Ik zie:
2.   Afwezigheid van onderling vertrouwen en veiligheid binnen het team
3.   De grote invloed van de omgeving; de context
4.   Een gebrek aan persoonlijk commitment
5.   Afwezigheid van besef van de bestaansreden en persoonlijke ambitie.
6.   De persoonlijke eigenschappen van de teamleden
7.   Het Krabbenmandeffect in teams

Deze komen successievelijk aan bod in mijn volgende blogs.


 

Foto
0 Reacties

Roddel en achterklap in zelfsturende teams

24/8/2015

1 Reactie

 

Roddel en achterklap in zelfsturende teams (1); 
en waarom een training ‘Feedback geven’ zo slecht werkt… 

Foto
Wanneer pestgedrag en roddelen op de werkvloer of in teams aanwezig is, grijpen sommige managers nog wel eens naar een training ‘Feedback Geven’ als antwoord op dit probleem. En dus wordt en dan één of twee dagdelen (al dan niet gespreid in de tijd) besteed aan het feedback geven. Hoe komt het nu dat van de goede bedoelingen in de praktijk zo weinig overblijft? In een serie van negen blogs wil ik een aantal redenen op een rijtje zetten die inzicht geven in de achtergronden van de dynamiek in, met name zelfsturende, (zorg-) teams.

Natuurlijk, het is van belang in de training aandacht te geven aan het verschil tussen waarneming en interpretatie. Ook dat er een beproefd model wordt aangereikt hoe feedback te geven (bijvoorbeeld Gedrag, Gevolg, Gevoel en Gewenst). En uiteraard mag dan ook het ontvangen van feedback ook niet worden vergeten. Daarmee is een deel van het pad tot verandering ingezet. Wat beoogd wordt is dat deze vaardigheiden in de praktijk ook worden toegepast. En in een aantal gevallen gebeurt dit ook. Met name als vanuit de leiding het goede voorbeeld wordt gegeven.

Binnen ons team is het elkaar niet durven aanspreken een hardnekkig probleem. (…) Omdat we elkaar niet aanspreken op fouten glijden we langzaam af naar een houding van ‘ach, laat ook maar…’.

Janine Achterhoed
Wat daarnaast een belangrijk element is in zo’n training is de bewustwording van de aanwezige beperkende overtuigingen. Wat ik met enige regelmaat hoor is ‘Als ik kritiek geef dan vindt zij mij niet aardig meer en is het niet meer gezellig’. Maar ook: ‘Zij is nu eenmaal …’ en ‘Daar kan ik toch niets aan doen??’ Om de effecten van dit perspectief bespreekbaar te krijgen en deelnemers de relativiteit hiervan in te laten zien vraagt om een stapje dieper te gaan in de ontwikkeling.
Mocht er daarnaast ook nog aandacht gegeven worden aan bijvoorbeeld ‘geweldloze communicatie’ waardoor de link gelegd wordt met de behoeftes van mensen en het ontwikkelen van mededogen dan biedt zo’n training ogenschijnlijk inhoudelijk de essenties tot een ander gedrag dan pesten en roddelen. Toch blijkt dat van deze goede intenties in de praktijk veel te weinig over. 
Foto
Wat blijkt is dat gedrag van mensen voortkomt uit een complex van bronnen. Veelal zijn deze bronnen niet direct zichtbaar en bevinden zich als het ware ‘onder water’ (zie kader).  Afhankelijk van de kwaliteit van de trainer zijn veel trainers erop gespitst om een inbedding in de praktijk te realiseren. Maar dan nog blijkt in veel gevallen uiteindelijk de roddelcultuur niet uitgebannen te zijn. Hoe komt dit? Enkele redenen:

1.   Inzet van verkeerde middelen
2.   Afwezigheid van onderling vertrouwen en veiligheid binnen het team
3.   De grote invloed van de omgeving; de context
4.   Een gebrek aan persoonlijk commitment
5.   Afwezigheid van besef van de bestaansreden en persoonlijke ambitie.
6.   De persoonlijke eigenschappen van de teamleden
7.   Het Krabbenmandeffect in teams

In de hierna volgende blogs beschrijf ik deze redenen in meer detail.
Aart Hilhorst (C) 2015

1 Reactie

    Author

    Aart Hilhorst ontwikkelt teams naar een groter gezamenlijk en individueel bewustzijn.

    Archives

    Januari 2017
    November 2016
    Oktober 2016
    September 2016
    Augustus 2016
    Oktober 2015
    September 2015
    Augustus 2015

    Categories

    Alles

    RSS-feed

Foto
Zorg en Team is een initiatief van CATA Management 
Lieoever 73 - 2033 AD  Haarlem - 0343-416750 - info@cata.nl - www.cata.nl - KvK 30145204
(C) Zorg en Team 2017 powered by CATA Management