Wanneer pestgedrag en roddelen op de werkvloer of in teams aanwezig is, grijpen sommige managers nog wel eens naar een training ‘Feedback Geven’ als antwoord op dit probleem. En dus wordt en dan één of twee dagdelen (al dan niet gespreid in de tijd) besteed aan het feedback geven. Hoe komt het nu dat van de goede bedoelingen in de praktijk zo weinig overblijft? In deze serie blogs wil ik een aantal redenen op een rijtje zetten die inzicht geven in de achtergronden van de dynamiek in, met name zelfsturende, (zorg-) teams. In mijn voorgaande blogs beschreef ik de achtergrond en een 7-tal redenen in zekere detail:
1.   Inzet van verkeerde middelen
2.   Afwezigheid van onderling vertrouwen en veiligheid binnen het team
3.   De grote invloed van de omgeving; de context
4.   Een gebrek aan persoonlijk commitment
5.   Afwezigheid van besef van de bestaansreden en persoonlijke ambitie.
6.   De persoonlijke eigenschappen van de teamleden
7.   Het Krabbenmandeffect in teams

Samenvattend
Het is duidelijk dat een aantal van bovenstaande oorzaken met elkaar samenhangen. In een voordracht noemt Drs. Edwin Kaats (Common Eye) als belangrijkste pijlers voor samenwerking: Ambitie, Belangen, Relatie, Organisatie en Proces. Het meest centraal in dit vijftal noemt hij de ‘gedeelde ambitie’. Zijn stelling is: Zonder gedeelde ambitie is er geen sprake van samenwerking’. Ook hierin weerspiegelen zich de oorzaken waarom een feedbacktraining niet op zichzelf het panacee is voor verandering van een roddelcultuur.
 
Een teamontwikkeling door de inzet van één instrument is gedoemd te mislukken. De kracht van een team zit hem allereerst in de hartsverbinding van de teamleden. Dat betekent de verbinding met de missie, elkaar en pas daarna met de taak. Bij wijze van parallel: de grootste winst die we met een time management kunnen realiseren is niet het optimaliseren in de efficiëntie, maar in onze effectiviteit. Oftewel de mate waarin we bijdragen aan hetgeen we als persoon belangrijk achten.
 
Ik realiseer mij in het schrijven van dit artikel dat de titel: ‘Waarom een training ‘Feedback geven’ niet werkt’ ook vervangen kan worden door titels als: ‘Waarom functioneringsgesprekken niet werken’ of ‘Waarom een bonus niet werkt’. Het gaat er met de inzet van ‘n’importe quelle’ management instrument erom of medewerkers met hun hart verbinding kunnen maken tussen hun wezenlijke drijfveren en de taak waar ze voor staan. Het goede nieuws is: dat kan.  

Wanneer pestgedrag en roddelen op de werkvloer of in teams aanwezig is, grijpen sommige managers nog wel eens naar een training ‘Feedback Geven’ als antwoord op dit probleem. En dus wordt en dan één of twee dagdelen (al dan niet gespreid in de tijd) besteed aan het feedback geven. Hoe komt het nu dat van de goede bedoelingen in de praktijk zo weinig overblijft? In deze serie blogs wil ik een aantal redenen op een rijtje zetten die inzicht geven in de achtergronden van de dynamiek in, met name zelfsturende, (zorg-) teams. In mijn voorgaande blogs beschreef ik de achtergrond en de eerste redenen: De inzet van verkeerde middelen, het gebrek aan vertrouwen en veiligheid in het team, de context en op persoonlijk niveau onder meer het persoonlijk commitment en het belang van bestaansreden en ambities op zowel individueel als teamniveau. Een volgende reden ligt meer op het menstype:

7. Het Krabbenmandeffect
Medewerkers in de zorg bestaan voor een groot aandeel uit vrouwen. Het is met name in vrouwen omgevingen dat onderzoekers het gedrag vergelijken met een Krabbenmand. Het typeert het gedrag tussen mensen waarbij het onderscheid wordt genivelleerd: wanneer iemand zich profileert wordt de persoon (of de omgeving) zodanig beïnvloed dat het verschil teniet wordt gedaan. Wanneer het ‘anders zijn’ niet wordt geaccepteerd of omarmd zal de feedback gebruikt worden om collega’s te beïnvloeden richting de norm. En feedback is juist een middel om mensen te laten groeien. Niet alleen in ondersteuning (complimenteren) maar met name ook in de persoonlijke  ontwikkeling. Het bewust aanmoedigen van onderlinge verschillen en ontwikkelen van diversiteit, horizontaal, en ook vertikaal maakt dat alle teamleden ook ingezet kunnen worden op hun individuele kwaliteiten. En dat is waar een zelfsturend team grote behoefte aan heeft. Er zijn namelijk ook taken te verdelen die managementkwaliteiten vragen. Rapportages naar boven, het kunnen zien van de samenhang tussen de activiteiten en het organiseren van doelgerichte activiteiten en zicht op de prioriteiten, om er eens een paar te noemen.

​En dat vraagt op zijn beurt weer om een verbinding met de eerder genoemde punten in voorgaande blogs. 

​If you’ve got it, flaunt it’ is een uitspraak die door weelderige dames gepropageerd wordt. Om daarmee de eigen aantrekkelijkheid te (mogen) onderstrepen. En dat is zo anders in de zorg. Wij lopen niet te koop met onze kwaliteiten. Dat zit niet van nature in ons. We willen gewoon zorg verlenen. Een dankbare glimlach is waar we het voor doen. Een 'dank je wel' is al geweldig!
 
Daarnaast wordt dit ook stevig onderstreept door de context waarin we ons bevinden. Er zijn bijvoorbeeld wettelijke kwaliteitseisen voor de zorginstelling die ook door de Inspectie voor de Gezondheidszorg gehanteerd wordt om zorgaanbieders te beoordelen[1].  Expliciet wordt er in de bepaling ook vereist dat er een klachtenregeling aanwezig is. Naast natuurlijk de Incidentmeldingssytemen, de MIC-procedure en noem maar op. Wanneer ik vraag waar we de formulieren opgeslagen hebben van de meldingen en dan wijzen collega's op de bewuste map of ordner (of het registratiebestand). Maar wanneer ik vraag waar de map van waardering staat en de complimentenmap, dan blijven verbaasde ogen mij aankijken. Daar is blijkbaar geen aandacht voor.
 
Er is in de zorg te weinig aandacht en waardering voor wat er goed gaat, waarin geëxcelleerd wordt. Wanneer we in de zorg blijven zoeken elkaar te beïnvloeden waar de kwaliteiten liggen en daar de focus op leggen, kunnen we een ommekeer bewerkstelligen. Dan wordt feedback ook letterlijk ‘waardevol’. In vele managementboeken wordt beschreven dat wat je aandacht geeft, groeit. En dat willen wij toch ook nastreven?

Het mooie is dat in een warm bad van kwaliteiten en positieve ontwikkeling veel makkelijker ruimte ontstaat voor een incident, klacht of fout. Dat houdt de communicatietemperatuur op peil.
Overigens sluit dit ook aan bij theorieën over kwaliteitsontwikkeing en TQM. Het begint bij het vaststellen van de norm. En te borgen dat deze norm de standaard is. Pas daarna gaan we met kwaliteitscirkels kijken naar verbeteringen.  Het is natuurlijk fijn dat niet alleen het bestuur in een heisessie de SOWT analyse bepaalt, maar dat we daar allemaal weet van hebben.  

​Wanneer pestgedrag en roddelen op de werkvloer of in teams aanwezig is, grijpen sommige managers nog wel eens naar een training ‘Feedback Geven’ als antwoord op dit probleem. En dus wordt en dan één of twee dagdelen (al dan niet gespreid in de tijd) besteed aan het feedback geven. Hoe komt het nu dat van de goede bedoelingen in de praktijk zo weinig overblijft? In deze serie blogs wil ik een aantal redenen op een rijtje zetten die inzicht geven in de achtergronden van de dynamiek in, met name zelfsturende, (zorg-) teams. In mijn voorgaande blogs beschreef ik de achtergrond en de eerste redenen: De inzet van verkeerde middelen, het gebrek aan vertrouwen en veiligheid in het team, de context en op persoonlijk niveau onder meer het persoonlijk commitment en het belang van bestaansreden en ambities op zowel individueel als teamniveau. Een volgende reden ligt meer op het menstype:

​Wanneer pestgedrag en roddelen op de werkvloer of in teams aanwezig is, grijpen sommige managers nog wel eens naar een training ‘Feedback Geven’ als antwoord op dit probleem. En dus wordt en dan één of twee dagdelen (al dan niet gespreid in de tijd) besteed aan het feedback geven. Hoe komt het nu dat van de goede bedoelingen in de praktijk zo weinig overblijft? In deze serie blogs wil ik een aantal redenen op een rijtje zetten die inzicht geven in de achtergronden van de dynamiek in, met name zelfsturende, (zorg-) teams. In mijn voorgaande blogs beschreef ik de achtergrond en de eerste redenen: De inzet van verkeerde middelen, het gebrek aan vertrouwen en veiligheid in het team, de context en op persoonlijk niveau onder meer het persoonlijk commitment. Wat hiermee samenhangt is:

5. Afwezigheid van besef van de bestaansreden en persoonlijke ambitie.
In persoonlijke contacten met mensen wordt ik vaak getroffen door de persoonlijke drijfveren, de daarmee samenhangende waarden en de belangen die mensen van daaruit ten diepste hebben. ‘Wat is jouw bijdrage aan het werk? Waar gaat het jou om?’ zijn vragen die zelden gesteld worden. En die teamleden ook weinig van elkaar weten (maar regelmatig wel denken te weten). Waar mensen voelbaar hebben wat de relatie is tussen hun persoonlijke drijfveren en de activiteiten ze uitvoeren zie je een positieve ontwikkeling op het werkplezier, het stellen van prioriteiten en de daadkracht. Patrick Lencioni noemt gebrek aan betrokkenheid als één van de vijf frustraties van teamwork.

Wat van daaruit nog belangrijker is in het kader van de samenwerking: Wat is de bestaansreden van het team? Waar staan wij als team voor? En dit geëxpliciteerd. Als hier een gevoelde verbinding op is van alle teamleden kan de vraag naar de ambitie van dit team gesteld worden. Waar gaat het hier om? Wat willen wij met elkaar bereiken? Deze bron van gezamenlijkheid en verbinding is cruciaal om ook voor alle teamleden de reden voelbaar te krijgen waarom (en waarop..) feedback geven een essentieel onderdeel vormt van het team functioneren. Ambitie creëert doelen die voelen.

​De mate waarin de ambitie voelbaar wordt heeft ook te maken met de persoonlijke eigenschappen van de teamleden. Deze beschrijf ik nader in mijn volgende blog om daarna het Krabbenmandeffect te beschrijven.

​Wanneer pestgedrag en roddelen op de werkvloer of in teams aanwezig is, grijpen sommige managers nog wel eens naar een training ‘Feedback Geven’ als antwoord op dit probleem. En dus wordt en dan één of twee dagdelen (al dan niet gespreid in de tijd) besteed aan het feedback geven. Hoe komt het nu dat van de goede bedoelingen in de praktijk zo weinig overblijft? In deze serie blogs wil ik een aantal redenen op een rijtje zetten die inzicht geven in de achtergronden van de dynamiek in, met name zelfsturende, (zorg-) teams. In mijn voorgaande blogs beschreef ik de achtergrond en de eerste redenen: De inzet van verkeerde middelen, het gebrek aan vertrouwen en veiligheid in het team en de context. Op persoonlijk niveau spelen ook nog een aantal redenen een belangrijke rol. Als eerste:

4. Persoonlijk Commitment.
Wat is de reden dat de medewerkers het werk doen wat ze doen? Het lijkt vaak dat medewerkers alleen de verbinding voelen omdat zij met hun werk zich van een inkomen voorzien, al dan niet in deeltijd/parttime. Hun persoonlijke commitment ligt dan op een ander vlak; werk is de verschaffer van de mogelijkheden om te leven waar dat commitment wél ligt. Gebaseerd op een aantal onderzoeken is dit uiteindelijk maar in beperkte mate waar. In dit verband is interessant wat iemand gaat doen wanneer deze reden er niet meer is (zie kader). In mijn vrijwilligerswerk voor scouting kom ik allemaal mensen tegen die wat dat betreft zich gecommiteerd voelen aan het werk dat ze voor scouting verzetten. En voor een belangrijk deel bestaat dat werk ook uit vegen, schoonmaken en opruimen. Taken soortgelijk aan waar ik verpleegkundigen over hoor: ‘Ik ga geen billen meer poetsen’.

​Daarnaast is plezier in het werk (lees: in het leven) een belangrijke drijfveer van mensen. Plezier in het werk wordt volgens Patrick Lencioni vooral bepaald door de bijdrage die medewerkers ervaren (zie ‘De 3 symptomen van een rotbaan’)
Dat brengt ons bij de volgende hiermee samenhangende reden dat sec een training vaak niet werkt:
​5. De afwezigheid van besef van de bestaansreden en persoonlijke ambitie.

​Wanneer pestgedrag en roddelen op de werkvloer of in teams aanwezig is, grijpen sommige managers nog wel eens naar een training ‘Feedback Geven’ als antwoord op dit probleem. En dus wordt en dan één of twee dagdelen (al dan niet gespreid in de tijd) besteed aan het feedback geven. Hoe komt het nu dat van de goede bedoelingen in de praktijk zo weinig overblijft? In deze serie blogs wil ik een aantal redenen op een rijtje zetten die inzicht geven in de achtergronden van de dynamiek in, met name zelfsturende, (zorg-) teams. In mijn voorgaande blogs beschreef ik de achtergrond en de eerste redenen: De inzet van verkeerde middelen en het gebrek aan vertrouwen en veiligheid in het team. Aanvullend zie ik dat de omgeving van het team een grote impact heeft op de (on-)mogelijkheid om gedrag te veranderen.

3. Context
Het blijkt dat bijvoorbeeld een roddelcircuit zich vaak niet beperkt tot één team: meerdere (zelfsturende-) teams hebben er last van. Dat betekent dat er zich op een andere niveau iets gaande is dat tot het roddelgedrag uitnodigt. Dit komt voort uit de context of omgeving waar de medewerkers zich in begeven. De omgeving wordt in de kern bepaald door
de organisatie,
de geschreven en ongeschreven regels en
de leidinggevenden.
 
De organisatie wordt enerzijds gekenmerkt door de structuur: hoe zit de hark in elkaar? Hoe duidelijk zijn de lijnen en hoe lopen deze van boven naar beneden? Anderzijds wordt de organisatie bepaald door de processen. Wat is de functie van het team? En welke procedures zijn er (meestal van bovenaf) bepaald om deze functie inhoud te geven?
 
Het tweede aspect hangt hier direct mee samen en dit zijn de geschreven regels. Vaak lopen wat mensen moeten doen en hoe ze dit moeten doen door elkaar. Ondoorzichtiger is het met de ongeschreven regels. ‘Een specialist of arts spreek je niet tegen’ is een ongeschreven regel die ik geregeld in ziekenhuizen aantref. Of ‘Als er iets mis is gegaan heeft er iemand een fout gemaakt.’ Organisaties waar schuld, schaamte en angst een rol spelen is het niet vreemd dat medewerkers hun gedrag hiernaar aanpassen. Veel van de ongeschreven regels komen voort uit, wat ik wel noem, erfculturen. Het zijn verhoudingen tussen mensen die verder reiken dan de persoon die de functie bezet. In organisaties met een sterk systemisch verleden (een oprichter die het bedrijf groot heeft gemaakt, een bureaucratische organisatie met lange historie etc.) kan dit voorkomen. Veel ziekenhuizen kenmerken zich nog door een overdrachtelijke cultuur. Systeemopstellingen (Bert Hellinger) geven vaak inzicht in de organisatiedynamiek waar overdrachtelijkheid speelt. Om te illustreren wat er in organisaties gebeurd wordt wel de allegorische vertelling van de apen en een banaan aangehaald. (De vertelling is een te creatieve interpretatie van het onderzoek van Stephenson, G. R. (1967); Cultural acquisition of a specific learned response among rhesus monkeys) 
 
Het belangrijkste is wel de rol van de leidinggevende. (Met leidinggevende duid ik hier op de formele of informele leider van een groep). Met name omdat deze een cruciale rol speelt in ieder veranderingsproces. Als een leidinggevende iets wil veranderen in zijn of haar organisatie dan is deze verandering vaak net zo groot als de verandering van de leidinggevende. Meestal ligt het niet aan de intentie van de leidinggevende. Wel aan het (onbewuste) effect van zijn of haar gedrag. Door bijvoorbeeld bij ‘feedback van horen zeggen’ achter te houden waar de informatie vandaan kwam ter bescherming van de boodschapper. Een confronterende vraag die eigenlijk altijd aan de manager gesteld moet worden wanneer sprake is van ongewenst gedrag van medewerkers is: ‘In hoeverre maakt u onderdeel uit van het probleem?’.

​Hierna komen nog de volgende punten aan de orde:
4.            Een gebrek aan persoonlijk commitment
5.            Afwezigheid van besef van de bestaansreden en persoonlijke ambitie.
6.            De persoonlijke eigenschappen van de teamleden
7.            Het Krabbenmandeffect in teams

Roddel en achterklap in zelfsturende teams (3);
en waarom een training ‘Feedback geven’ zo slecht werkt…

Wanneer pestgedrag en roddelen op de werkvloer of in teams aanwezig is, grijpen sommige managers nog wel eens naar een training ‘Feedback Geven’ als antwoord op dit probleem. En dus wordt en dan één of twee dagdelen (al dan niet gespreid in de tijd) besteed aan het feedback geven. Hoe komt het nu dat van de goede bedoelingen in de praktijk zo weinig overblijft? In deze serie blogs wil ik een aantal redenen op een rijtje zetten die inzicht geven in de achtergronden van de dynamiek in, met name zelfsturende, (zorg-) teams. In mijn voorgaande blogs beschreef ik de achtergrond en de eerste reden: De inzet van verkeerde middelen. De volgende reden die ik zie heeft te maken met de sfeer binnen het team.

2. Geen vertrouwen en onveiligheid
Wat ik met enige regelmaat bij teams in de zorg hoor is: ‘Bij ons is het veilig, wij kunnen alles tegen elkaar zeggen’. En over heel veel gebieden wordt er ook gedeeld over wat de mensen bezighoudt. Alleen als het gaat over het aanspreken op gedragingen heerst er een taboe. Dan wordt er vervolgens niets tegen elkaar gezegd. Het lijkt alsof de medewerkers bang zijn elkaar te kwetsen of de sfeer te verpesten. Het is juist die angst die voedingsbodem geeft aan het gebrek aan vertrouwen en de onveiligheid. Er is iets dat medewerkers niet het vertrouwen in zichzelf hebben dat de intentie van de feedback ook voelbaar wordt bij de ander. En dat klopt: ook de ontvanger van de feedback voelt niet de positieve intentie van de ander. Een wederzijds vertrouwen dat feedback bijdraagt aan een betere samenwerking en transparantie in de communicatie is cruciaal. Bekend is wel het Johari venster (van Joseph Luft en Harry Ingham). Luft en Ingham beschreven dat vergroting van de ‘open ruimte’ bijdraagt aan een vertrouwde relatie. Hier zit een interessante Catch22: Zonder vertrouwen wil je geen feedback te geven, maar juist feedback geven draagt bij aan de ontwikkeling van vertrouwen. Het is dus zaak om in iedere aanpak het onderlinge vertrouwen en de veiligheid te waarborgen. In een team met een verleden van achterdocht en wantrouwen is het één van de speerpunten in iedere begeleiding. Het voorbeeldgedrag van een leidinggevende speelt hier een belangrijke rol in. Dat brengt mij op de volgende reden: De grote invloed van de omgeving; de context. Deze beschrijf ik nader in mijn volgende blog.

Mocht er daarnaast ook nog aandacht gegeven worden aan bijvoorbeeld ‘geweldloze communicatie’ waardoor de link gelegd wordt met de behoeftes van mensen en het ontwikkelen van mededogen dan biedt zo’n training ogenschijnlijk inhoudelijk de essenties tot een ander gedrag dan pesten en roddelen. Toch blijkt dat van deze goede intenties in de praktijk veel te weinig over. 

Wat blijkt is dat gedrag van mensen voortkomt uit een complex van bronnen. Veelal zijn deze bronnen niet direct zichtbaar en bevinden zich als het ware ‘onder water’ (zie kader).  Afhankelijk van de kwaliteit van de trainer zijn veel trainers erop gespitst om een inbedding in de praktijk te realiseren. Maar dan nog blijkt in veel gevallen uiteindelijk de roddelcultuur niet uitgebannen te zijn. Hoe komt dit? Enkele redenen:

1.   Inzet van verkeerde middelen
2.   Afwezigheid van onderling vertrouwen en veiligheid binnen het team
3.   De grote invloed van de omgeving; de context
4.   Een gebrek aan persoonlijk commitment
5.   Afwezigheid van besef van de bestaansreden en persoonlijke ambitie.
6.   De persoonlijke eigenschappen van de teamleden
7.   Het Krabbenmandeffect in teams

In de hierna volgende blogs beschrijf ik deze redenen in meer detail.
Aart Hilhorst (C) 2015